| Santé et souffrance au travail |
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| Tuesday, 02 December 2008 08:15 |
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Nous sommes dans un contexte sociétal de communication à forte référence aux droits des individus. Cette référence a des implications dans l'évolution voire la mise en place et la réflexion d’un outil managérial. Il s’agit donc pour nous, bien entendu, d’interpeller le facteur humain mais aussi d’interpeller l’organisation, sa structure, ses fondements, sa finalité, sa façon de déléguer le pouvoir, sa façon de définir l’autorité, de promouvoir cette autorité, de l’adapter aux besoins existants. C’est une opportunité de questionner les formes de tensions et de conflits que génèrent dans tous les cas de figures le pouvoir et le management mais aussi de préparer les managers et les cadres aux aptitudes qu’ils doivent avoir pour appréhender tout cela. Le fonctionnement des acteurs au sein des groupes est d’une grande complexité, nous le savons, cette complexité nécessite donc de la part des managers de véritables compétences : savoir, savoir-faire et savoir-être, en adéquation d’une part, avec la délégation et l’autorité qui leur est faite par l'organisation et, d’autre part, avec la mise en place cohérente de ce pouvoir auprès des équipes au sein desquelles les individus pourront ainsi réguler les tensions et les conflits sans être dans la souffrance ni dans la démission. Notre expertise nous a démontré que le management ou la conduite des acteurs est en interaction constante avec le milieu socio-culturel de l’organisation ; cette interaction peut avoir des ruptures à cause d’incompatibilité de motivations et de buts. Le cadre a donc l’obligation d’appliquer les décisions liées à son poste et à sa mission, mais aussi d’avoir une vision sytémique de ses équipes au sein de l’organisation. La décision, comme une des attributions du pouvoir et de l’autorité, est donc, dans cette perspective, une caractérisation importante du manager, car, comment décider sans heurter tout en étant dans une logique de sens et de cohérence des missions de l'entreprise ? Comment maintenir une dynamique de groupe viable au sein d’équipes à fortes disparités tout en pérennisant les missions de service liées à l'organisation ? L’enjeu est donc important pour les managers et les dirigeants, pour l'entreprise en tant qu’organisation et pour les équipes, car il s’agit d’un nouveau paradigme managérial qui va interagir auprès de ces trois entités, créant nécessairement une interaction entre ces trois niveaux. Les acteurs ne sont pas « lisses » ils sont en relief, ils ont des valeurs qui agissent à leur insu, que le responsable se devra de prendre en compte dans sa stratégie managériale. Ce ne sont donc plus seulement les conditions du travail qui sont à interpeller, mais dorénavant les stratégies d’implication des acteurs dans des constructions managériales, c’est à dire une vraie reconnaissance de leur contribution mais également et, surtout, pour eux, d’accepter l’idée que ils ne sont pas infaillibles. Donc la question que nous posons est la suivante : « Comment élaborer un nouveau paradigme managérial qui prendrait en compte la souffrance au travail ? ». Depuis les années 1990, des études scientifiques (sociologiques, psycho sociologiques et juridiques) se penchent sur la question de la souffrance au travail, il ne s’agit plus d’épiphénomènes, mais de psychopathologies qui finissent par avoir un impact sur les identités des acteurs d’une part, d’autre part sur les accidents de travail, l’usure, l’épuisement ou le « burn-out » et les T.M.S (troubles musculos squelettiques). Tout ceci a un coût tant pour l’entreprise que sur les plans social, économique et humain. La prise en compte et la prise de conscience de ces nouvelles formes de souffrance au travail sont donc une nécessité. Ce que disent les acteurs se résume de façon suivante :
Des réponses et des solutions sont possibles ; rappelant qu’il existe un cadre juridique, bien que « l’on en change pas une société par décret » dixit Crozier. Parmi ces réponses, la solution systémique comme grille novatrice de lecture peut, de notre point de vue, introduire de la souplesse dans les organisations, il ne s’agit plus d’adapter l’homme au travail, mais de se décentrer et d’adapter le travail à l’homme, replacer en somme l’humain dans l’organisation, et donc de manager le bien-être au travail ! Outre sa capacité à questionner et à remettre en question les différents rouages de l’organisation, cette approche globale redéfinit aussi les approches managériales, l’environnement et les conditions de travail dans un ensemble cohérent ainsi qu’une prévention des risques psychosociaux. Sur un plan structurel, des réflexions et des actions sont à engager sur l’ergonomie, les gestes, les postures au travail en relation avec les postes de travail ; il s’agit aussi de revoir les effectifs et les missions des inspections du travail, de la médecine du travail, d’encourager et dynamiser les mises en place des CHSCT (Comités d’Hygiène, de Sécurité et des Conditions de Travail). Si la France occupe le premier rang des pays consommateurs d’anti-dépresseurs et psychotropes, ce n’est pas un hasard. Dans le cadre de l’entreprise afin de concilier, efficience, pertinence, productivité et qualité des relations humaines, une autre approche d’une management est envisagée notamment dans son acception systémique. Bibliographie :
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